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一個(gè)月打造一支“鐵軍”80后高管吐露管理秘訣

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一個(gè)月打造一支“鐵軍”80后高管吐露管理秘訣

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每個(gè)管理者,都希望自己的團(tuán)隊(duì)是支“鐵軍”:人才濟(jì)濟(jì),英勇善戰(zhàn),團(tuán)結(jié)一致,所向無敵。一般而言,一名管理者能擁有一支“鐵軍”,已是不易;而他,擁有五支這樣的“鐵軍”。

深圳新聞網(wǎng)2020年1月7日訊 每個(gè)管理者,都希望自己的團(tuán)隊(duì)是支“鐵軍”:人才濟(jì)濟(jì),英勇善戰(zhàn),團(tuán)結(jié)一致,所向無敵。一般而言,一名管理者能擁有一支“鐵軍”,已是不易;而他,擁有五支這樣的“鐵軍”。

神速:一個(gè)月帶出一支“鐵軍”

他,蘇寧金服集團(tuán)高管,手握支付、風(fēng)控、技管等五支“鐵軍”,團(tuán)隊(duì)成員超過500人。帶出第一支“鐵軍”,他用了一年;帶出第五支,僅用了一個(gè)月。

“鐵軍”團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力有多強(qiáng)?舉個(gè)例子,以前蘇寧金融的核心系統(tǒng)處理能力為90筆/秒,支持銀行也僅有10家,一搞大促就全線報(bào)警。系統(tǒng)需要改造,但是又不能停業(yè)務(wù)、不能關(guān)系統(tǒng),用他的話說,“就像給在戰(zhàn)斗中的飛機(jī)換引擎?!比魏我粋€(gè)小失誤,都可能導(dǎo)致上億的損失,影響上億用戶的體驗(yàn)。

但他帶著團(tuán)隊(duì)僅用了一年不到的時(shí)間,就硬是把10家銀行做到了400多家,核心系統(tǒng)處理能力做到了20萬筆/秒,提升了2000多倍,系統(tǒng)穩(wěn)定性、風(fēng)控能力、研發(fā)效率均提升至行業(yè)一線水平。

突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、卓越項(xiàng)目獎(jiǎng)、優(yōu)秀項(xiàng)目獎(jiǎng)、神乎其技獎(jiǎng)、定海神針獎(jiǎng)、智慧零售創(chuàng)新獎(jiǎng)……每年,各種獎(jiǎng)項(xiàng)都拿到手軟。他叫肖軍,是蘇寧金服集團(tuán)金融研發(fā)中心總經(jīng)理助理。

破局:空降“班主任”如何快速出成績?

2015年,蘇寧成立金融集團(tuán),意在促進(jìn)金融業(yè)務(wù)板塊產(chǎn)業(yè)化發(fā)展、獨(dú)立化運(yùn)營,提升行業(yè)競爭力。那年年底,研發(fā)出身、在金融行業(yè)歷練已久的肖軍“空降”到蘇寧支付平臺研發(fā)中心,肩負(fù)起團(tuán)隊(duì)管理的重任。

一開始,他被各種問題團(tuán)團(tuán)包圍:研發(fā)效率、系統(tǒng)架構(gòu)、系統(tǒng)性能、人員配備、業(yè)務(wù)需求、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、產(chǎn)品戰(zhàn)略……每天人還未到辦公室坐下,門外已經(jīng)排起了長隊(duì),桌子上也摞了一大堆問題報(bào)告材料,都是各種需要他處理的棘手事。

為了保證及時(shí)回復(fù),他養(yǎng)成了睡前把電話聲音開到最大的習(xí)慣,“24小時(shí)在線,就怕別人找不到我?!?/p>

經(jīng)過一段時(shí)間的分析總結(jié),肖軍理清了工作鏈路,找出了制約團(tuán)隊(duì)發(fā)展的幾個(gè)瓶頸點(diǎn)。針對這些瓶頸點(diǎn),他或是找到合適的人,或是親自上陣,用最小的資源消耗一一解決,很快,團(tuán)隊(duì)各方面工作都出現(xiàn)了立竿見影的效果。

“就像夜空中唯一的那顆北極星,找到破局的關(guān)鍵。即便遇到很多很多困難,也要點(diǎn)亮自己的內(nèi)心,照亮團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的路。”這種看上去不可思議的理想主義,肖軍一直保持到現(xiàn)在。

發(fā)問:“你的夢想是什么?”

在《中國好聲音》節(jié)目里,汪峰特別喜歡問選手一個(gè)問題:“你的夢想是什么?”同樣的問題,肖軍拋給了自己團(tuán)隊(duì)的每一位成員。

蘇寧的管理理念里有一條:“目標(biāo)導(dǎo)向的個(gè)人成就驅(qū)動(dòng)?!比瞬庞^里有一個(gè)關(guān)鍵詞是“事業(yè)”。用肖軍的話說,就是“把公司的事情當(dāng)成自己的事情去做,每完成一個(gè)項(xiàng)目,也是為個(gè)人成長發(fā)展鋪下一塊基石?!?/p>

每接手一個(gè)新團(tuán)隊(duì),他都會找每個(gè)人好好談一次心。他把公司大的戰(zhàn)略層層分解剖析,站在員工的角度,給出一張與公司發(fā)展步伐合拍的個(gè)人發(fā)展路徑圖。

在這張圖里,有不同的成長階梯,每個(gè)階梯對應(yīng)不同的能力,在肖軍的團(tuán)隊(duì)里,員工三到五年就可以達(dá)成一個(gè)階梯。如此直觀的個(gè)人發(fā)展路徑,讓員工感受到,公司每天都在幫他們完成夢想,為公司工作,其實(shí)也是在為自己工作。

這讓員工打消了“打工者”心態(tài):一件事情擺在面前,團(tuán)隊(duì)成員并不會嚴(yán)格較真這到底是誰的工作?!敖K極責(zé)任”是那把解決問題的密鑰——把公司的事當(dāng)作自己的事,承擔(dān)終極責(zé)任,主動(dòng)終結(jié)問題,而且,斗志滿滿,干勁十足。

裂變:怎樣復(fù)制1000個(gè)我?

肖軍的理想主義不是沒有受到過打擊。他曾以為,只要自己足夠強(qiáng),帶著團(tuán)隊(duì)克服重重困難,就可以實(shí)現(xiàn)長久的發(fā)展。直到有一天,他發(fā)現(xiàn)工作讓他忙到力不從心。

一個(gè)強(qiáng)有力的隊(duì)伍,應(yīng)該是離開了誰都能繼續(xù)保持運(yùn)轉(zhuǎn)。

“那就先復(fù)制100個(gè)我,1000個(gè)我。”他下定決心要培養(yǎng)人才梯隊(duì),形成模式化、可復(fù)制的人才培養(yǎng)思路。

“以事修人,因人成事?!边@是肖軍提升團(tuán)隊(duì)成員能力的訣竅。

“第一步,我做他看,展示、傳授經(jīng)驗(yàn);第二步,他做我看,確保學(xué)習(xí)效果;最后,形成可以傳承的工具或者知識庫,就可以規(guī)?;虒W(xué)?!?/p>

為了培養(yǎng)核心骨干,肖軍發(fā)明了多項(xiàng)有效的措施。比如,他讓非總監(jiān)級的員工去做輪值總監(jiān),做著更高職級對應(yīng)的工作,肩負(fù)更重大的責(zé)任。

孫捷就曾經(jīng)經(jīng)歷過這一制度的磨練。他說,這個(gè)方式“相當(dāng)于讓游輪去承擔(dān)航母的工作”,強(qiáng)拔格局和視野。雖然那幾個(gè)月“亞歷山大”,但孫捷的成長突飛猛進(jìn),級別也從原來的部門經(jīng)理升到中心技術(shù)總監(jiān)。

輪值鍛煉加上三級梯隊(duì)同時(shí)培養(yǎng),員工能力快速提升,人才穩(wěn)定儲備。一個(gè)最明顯的效果是,每天早上在門外等肖軍解決問題的人,越來越少。

肖軍說,籃球隊(duì)里,他最喜歡勇士和馬刺,不是因?yàn)槟硞€(gè)球員,而是覺得教練特別牛,能帶出一批又一批的人,不僅能取勝,還能造星;總是能以團(tuán)隊(duì)的力量戰(zhàn)勝超級球星隊(duì),以小博大,靠體系的優(yōu)勢去彌補(bǔ)個(gè)人能力的不足。

“心中有格局,眼中有像素,既要有觀察問題的高度,也能直擊破局點(diǎn)。你的使命是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去終結(jié)比賽,獲得最終勝利,而不是自己成為英雄。”

帶出一批又一批鐵軍,然后讓他們離開自己也能轉(zhuǎn),是肖軍的快樂所在。(通訊員/黃敏君)

[責(zé)任編輯:田志強(qiáng)]