2018年12月18日，今天是中國“改革開放”這個國家方略提出后的整整40年的紀念日。

40年前，如果說小崗村聯(lián)產(chǎn)承包制揭開了農(nóng)村改革大幕，那么蛇口工業(yè)區(qū)的一系列創(chuàng)新之舉則揭開了城市改革大幕。隨后，中國展開歷史上最波瀾壯闊的改革開放的進程，中國40年間就經(jīng)歷了西方社會自工業(yè)革命以來數(shù)百年的劇變，生產(chǎn)關系和生產(chǎn)力的更迭變化沖擊和改變著每一位身處其中的組織及個體。

對改革開放政策的敬意和感激，這是當下社會的共識。越是完整地經(jīng)歷這40年進程的，對其中的變化感悟越深。當一些后來者認為，市場化和開放本就是常態(tài)時，先行者更加了解這一切如何難能可貴。以中國經(jīng)濟的發(fā)展速度而言，經(jīng)歷40年相當于經(jīng)歷了一個漫長的經(jīng)濟周期，這個周期長期來看一直是昂揚向上的，但其中也不乏波折，特別是對于各個行業(yè)或企業(yè)來說，仍然充滿生死更迭的變化概率。

存活近40年的企業(yè)，從改革開放后誕生的所有企業(yè)總數(shù)來看，概率并不太大，所幸中集集團是這樣一家?guī)缀醢殡S著改革開放全程走來的企業(yè)，在中集所處的工業(yè)制造領域，它的發(fā)展或許能代表中國改革開放某一類企業(yè)的成長軌跡。

與改革開放40年同成長，中集最懂對這40年應致以怎樣深沉的敬意。沒有改革開放，根本不會有中集，生于斯，長于斯，騰飛于斯，讓我們看看，這40年到底給中集帶來了什么，中集又是如何順風飛揚的。

改革試驗中誕生的一顆馬前卒

1979年1月31日，在十一屆三中全會召開1個多月后，蛇口工業(yè)區(qū)便正式成立，半年后的7月8日，蛇口開山第一炮便打響，開始了蛇口轟轟烈烈的改革建設之路。

伴隨著破土動工后的通水、通電、通航等“五通一平”基礎設施建設的完善，蛇口工業(yè)區(qū)經(jīng)向中央請示批準，大張旗鼓地引入了一批外資，建設了一批以工業(yè)為主的外資企業(yè)。資金來自香港、日本、歐洲、美國等多個地方，中集便是基于這樣的原由誕生的。

1980年1月，中國國際海運集裝箱有限公司（中集集團前身）由招商局與丹麥寶隆洋行共同出資300萬美元成立，1982年投產(chǎn)，袁庚任第一任董事長，丹麥人莫斯卡任總經(jīng)理。嚴格意義上來說，不考慮港資的話，中集是蛇口第二家中外合資企業(yè)。第一家是中瑞合資公司“中瑞機械工程”。從全國范圍來看，這也是中國改革開放后引進的第一批合資企業(yè)。

1980年1月14日，在中集首任董事長袁庚等人的見證下，三方簽訂合資經(jīng)營總協(xié)議書

合資經(jīng)營總協(xié)議書

1981年1月24日，中集破土動工，中集首任董事長袁庚出席動工儀式

動工儀式出席人員合影

1982年4月，中集首期廠房建成

事實上，在新中國成立后缺乏與外資合作經(jīng)驗的歷史背景下，這批企業(yè)的試驗和探索價值高過它的實際發(fā)展價值，其成敗為后來中國大量與外資合作的成功案例打下注腳。但在當時，中央領導給的意見是不一定要“來者必成”，也不可能“來者必成”。在中國的產(chǎn)業(yè)結構體系以及市場條件完全稚嫩，同時政治輿論風向還在動搖的環(huán)境下，加上外資進入中國的搖擺態(tài)度和水土不服，這批企業(yè)想要活下來非常艱難。

事實也確實如此，拉開一段較長的歷史時間，如今看來那批最早的引入外資的企業(yè)，今天絕大多數(shù)已難覓蹤跡。

但中集竟然活下來了，并且一直發(fā)展到今天員工5萬余人，年產(chǎn)值800億的大企業(yè)集團，從當初的眼光來看，簡直可以稱之為奇跡。難怪袁庚先生一直對外說，中集是他最為珍視的幾家企業(yè)之一，是他的“心頭寶”（源自《袁庚傳》的作者涂俏口述）。論時間，中集的成立更早于后來的招商銀行和平安保險，在這一批同樣被稱為帶有蛇口基因的企業(yè)群里，中集是最早的探索者。

那一批企業(yè)，就像擔負著改革開放試驗使命的馬前卒，最終中集成為一顆成功過河的卒子。雖然中集始于中外合資，引入了一些國外的先進管理經(jīng)驗，但1985年同樣因為外資的水土不服以及國際集裝箱市場的惡化，使得企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，最終外資撤出大部分，裁員留下的59人維系了中集的生命，并等來了后來中遠集團的關鍵性投資。在中遠加入后，招商局與中遠一直以中集最大的兩個股東身份維系著平衡關系，也支持著中集后來的不斷發(fā)展。

如果從40年的歷史長河去看，合資和丹麥人經(jīng)營管理那一段，經(jīng)營是失敗的，但對于企業(yè)而言，則是奠定了市場化的經(jīng)營機制，對于團隊而言，則是打開了國際視野，轉變了觀念。

麥伯良調度生產(chǎn)工作

在這59人中，1993年開始到現(xiàn)在擔任中集集團總裁的麥伯良一直發(fā)揮了中堅力量。除人員因素外，讓中集活下來并發(fā)展到現(xiàn)在的，是源自蛇口改革初期就有的創(chuàng)新意識、務實拼搏精神、市場觀念、國際化視野以及良好的制度設計?！昂玫闹贫任土粝潞玫娜瞬?，這樣的企業(yè)就能活，并且能發(fā)展?！边@是麥伯良強調得最多的。

改革之初的蛇口除了工業(yè)品的生產(chǎn)，出口創(chuàng)匯，更重要的突破在于生產(chǎn)關系和生產(chǎn)制度層面的變革。諸如勞動用工制度、干部聘用制度、薪酬分配制度、住房制度、社會保險制度、企業(yè)股份制等等今天聽起來早已習以為常的概念，那時候在蛇口一一破題，也同樣發(fā)生在廠房簡陋的中集，讓這家頂著國字號名頭的大企業(yè)，一開始就種下了市場化的基因。

中集的管理團隊一直認為，這是中集從改革開放中得到的最好財產(chǎn)，是中集后來發(fā)展的前設條件。

伴隨中國工業(yè)化進程 堅守制造不斷升級

中集能活下來并迅速發(fā)展，也受益于蛇口推動的企業(yè)發(fā)展方向以及開放的巨大市場。蛇口最初引進外資時，確立了明確的工業(yè)為主的方向，有“三個為主，五不引進”之說，即產(chǎn)業(yè)結構以工業(yè)為主，資金來源以外資為主，產(chǎn)品市場以外國為主；來料加工不引進，補償貿易不引進，殘舊機器設備不引進，不能處理的污染工業(yè)項目不引進，占用國內配額的項目不引進，純勞動密集型的企業(yè)不引進。

當時蛇口確定的工業(yè)為主的產(chǎn)業(yè)結構與中國的工業(yè)化進程相互契合，1978年前，中國的工業(yè)基礎源于從前蘇聯(lián)引進的工業(yè)體系，以重工業(yè)為主，輕工業(yè)發(fā)展嚴重失衡，在改革前夕，一些專家評價，國家工業(yè)體系已經(jīng)“千瘡百孔”，輕工業(yè)領域存在著巨大的調整潛力。

雖然中集起家的“冠軍產(chǎn)品”集裝箱不屬于輕工業(yè)，客戶也主要是境外航運企業(yè)，但最終的市場動力來自于中國迅猛發(fā)展，以加工生活物資為主的輕工業(yè)生產(chǎn)。中國因開放政策而加入全球產(chǎn)業(yè)分工，廉價的勞動力，以及逐漸完善的工業(yè)生產(chǎn)體系吸引了大量外資進入，世界制造的中心逐漸向中國轉移，特別是2000年中國加入世貿組織之后，中國在全球產(chǎn)業(yè)體系分工中全方位地扮演著重要的加工生產(chǎn)角色，為全世界生產(chǎn)廉價產(chǎn)品。

中國的港口貿易數(shù)據(jù)生動的記錄著這些變化，1979年底，中國集裝箱碼頭吞吐能力僅74萬TEU，2004年，中國集裝箱碼頭吞吐量達到11549萬TEU，進出口貿易總額111548億美元，2007年中國進出口貿易總額超過2萬億美元，躍居全球第一大貿易國。今天，全球10大港口，中國占據(jù)著7席。

而中集從1996年開始成為集裝箱世界冠軍，一直延續(xù)到今天，保持了23年的單品制造冠軍記錄，最直接受益于中國改革后工業(yè)化生產(chǎn)帶來的巨額貿易量。

不過，中國的工業(yè)化進程也伴隨著變化，上世界末，經(jīng)過工業(yè)結構的戰(zhàn)略性調整，中國的輕工業(yè)與重工業(yè)發(fā)展比例已居平衡，而伴隨著中國加入世貿組織，以及中國城市化的進程加大，輕工業(yè)發(fā)展又推動國家重工業(yè)體系的升級需要。2000年前后，被專家們稱為中國的再工業(yè)化開始，基礎工程建設在中國加大步伐。

而此前，中集的集裝箱已成“世界冠軍”，中集積累多年的標準化機械制造體系正尋求下一個可以發(fā)揮作用的領地，國家的再工業(yè)化進程再一次被中集的管理層捕捉到，從而于2002年開始誕生中集的第二個冠軍板塊“道路運輸車輛”，2007年開始又整合資源進入以清潔能源儲運與工程為主的“能源化工與食品裝備”業(yè)務，以及海工裝備業(yè)務，空港裝備的產(chǎn)品也逐漸成為世界冠軍。

2007年開始，中國的進出口貿易增速自改革之后首次出現(xiàn)下降，國際航運業(yè)由此進入淡季，對集裝箱的需求增速也觸及到了天花板，2008年金融危機期間，15個月內訂單接近零的狀況下，是改革開放工業(yè)化進程中帶來的其他業(yè)務機會再次幫助中集渡過難關，迎來第二階段的“冠軍產(chǎn)品群”的發(fā)展階段。

中集精準地分析判斷，并抓住了中國改革開放中的工業(yè)化發(fā)展趨勢，除此之外，分析中集的工業(yè)制造發(fā)展之路，有幾個重要的特點和貢獻值得關注：

其一，中集目前有約20個細分領域的產(chǎn)品冠軍，幾乎每進入一個品類，中集都以“世界冠軍”作為奮斗目標，其中自集裝箱開始積累的扎實的工業(yè)制造體系發(fā)揮著關鍵作用，其冠軍之路可以轉移至相似的品類并復制其成果，同時還能通過改進創(chuàng)新，實現(xiàn)制造技術的不斷升級，被外界稱為“可以復制的世界冠軍”，中集比較成功的相關多元化發(fā)展很大程度要歸功于這套底盤扎實且能不斷升級的制造體系。

其二，中集的每類產(chǎn)品市場容量并不大，很多產(chǎn)品，比如半掛車、登機橋、消防車此前都是區(qū)域性特征很強的產(chǎn)品，但中集進入之后，都將單一產(chǎn)品做到極致，甚至到百億規(guī)模，并使之成為全球性產(chǎn)品，這種單一產(chǎn)品的全球化制造并結合跨洋運輸?shù)南冗M方式甚至在全球都具有獨創(chuàng)性優(yōu)勢，在中國工業(yè)制造企業(yè)中也屬先行者。

其三，中集的工業(yè)制造受益于蛇口最初的設定，拒絕三來一補，即拒絕最簡單的“加工”方式。自一開始，中集便選擇以中國的品牌參與國際競爭，這種選擇開始是條艱難的荊棘路，但30多年后回頭看，走出來的企業(yè)反而更易擺脫對外資企業(yè)的依賴，走出獨立發(fā)展之路，而當初放棄自己的品牌的企業(yè)后來要么生存困難，要么還要升級樹立自己的品牌?；氐礁母镏?，中集可以說是少有的有這種自覺意識的工業(yè)制造企業(yè)，這使得中集在2007年便被評為中國的“世界名牌”。用麥伯良的話來說，“中集是最早讓外國客戶意識到中國產(chǎn)品也是優(yōu)質產(chǎn)品的企業(yè)之一?！?/p>

其四，中集的產(chǎn)品均為終端工業(yè)品，最初產(chǎn)品的零部件都得去香港尋覓，集裝箱的三大原料：鋼材、地板、涂料開始都得進口，更別說一個鉆井平臺那樣大的工業(yè)品。然而隨著國內工業(yè)體系的不斷成熟以及供應鏈的完善，中集也推動了上游供應鏈中很多產(chǎn)品的升級及國際化，如特種鋼材，新型竹木地板都是中集與供應商共同研發(fā)出來的，中集的海工平臺和模塊化建筑一出口便攜帶著六七百家國內供應商的產(chǎn)品。

順應開放大潮 全球化路徑衍化成長

身處深港交界之處，中集自誕生起便與國際市場隔海相望，最初的一批客戶都來自于海外，從初生牛犢不怕虎的麥伯良獨自出境，艱難地啃下一個個航運大鱷的訂單，到如今中集的產(chǎn)品銷往全球100多個國家，在全球各大洲建立了30多家實體企業(yè)，擁有一大批不同膚色、不同語言的外籍員工，中國的開放政策給中集打開了一條充滿傳奇色彩的全球化之路。

38年來，中集自睜開眼睛看世界，到現(xiàn)在能夠調動資源服務全球，這是一條值得借鑒的全球化進階之路。

最初的中集全球化與大部分企業(yè)一樣，面對著國際市場，他們積極對標國際標準和借鑒國際技術。

不管是最初標準化的干貨集裝箱，還是后來發(fā)展出的冷藏箱、折疊箱、罐箱等等，袁庚所說的“國外有的好產(chǎn)品，我們不用閉門造車”的話，被中集管理層牢牢記住，他們用德國的技術研發(fā)并改造出更好的冷藏發(fā)泡技術，用英國的技術改造出更好的液體罐箱和折疊箱。即使是意向進入半掛車行業(yè)時，中集率先參考和學習的對象也是澳洲和美國的半掛車產(chǎn)品技術，更別說后面涉及到最復雜的海洋工程產(chǎn)品——深水半潛式鉆井平臺，中集到北歐的挪威和瑞典專心學習其復雜的設計和工程管理技術。

2017年5月，中集“藍鯨1號”成功完成可燃冰試采任務，被稱為國之重器

這樣的起點，使得中集與國外競爭對手處于同樣的技術平臺上，而面對國內市場時，又能對國內的同類產(chǎn)業(yè)起到升級帶動的作用，其中高質量的半掛車在國內的示范效應最為明顯。

第二階段始于中國加入世貿組織之后，中國企業(yè)走出去的條件更為便利，對國內企業(yè)的對外投資也設立了更為積極的推動政策。

2003年開始，中集首次走到國外以收購的方式加大對國際技術和國際人才、國際品牌的吸納。2003年收購的美國半掛車vanguard，2007年收購的博格工業(yè)（包含荷蘭Holvrieka液態(tài)食品大罐公司和LAG比利時罐車公司）、2012收購的德國吉曼、2013年收購的德國齊格勒消防車企業(yè)、2016年收購的英國企業(yè)Briggs和Retlan等等公司，都成為中集拓展國際版圖的經(jīng)典案例。

大量的國際人才的加入，國際化管理經(jīng)驗的融入，豐富了中集的國際化內涵，使之逐步形成一套“全球營運、地方智慧”的營運理念，即運用中集的全球營運體系為各公司輸入更好更規(guī)范的董事會管理、采購、市場、技術、品牌等資源，同時又充分尊重當?shù)毓芾韴F隊的決策權，使得全球各地企業(yè)都能在合理的授權范圍內找到最適合當?shù)厥袌龅撵`活策略。

第三個階段，在中集這個共同的平臺上，全球各國企業(yè)互聯(lián)互通，取長補短，中集積累了豐富的國際運營管理經(jīng)驗之后，正在成為一家更高層面的全球化企業(yè)。這樣的企業(yè)里，在集團的戰(zhàn)略趨動下，全球各家公司的資源互動不只是物理結合，而正在發(fā)生1＋12的化學反應。

中集的管理團隊稱，中集正將全球的技術，全球的經(jīng)驗發(fā)展為中集的底層技術和底層經(jīng)驗，同時積極探索發(fā)展出中集特色的核心技術和核心管理哲學，能夠以一家中國企業(yè)為主導，按照全球化市場最優(yōu)配置的理念，配置全球的資源，在中國企業(yè)中是比較少見的。這樣成熟的全球化方向下，中集不再僵化地認為只有歐美才有技術優(yōu)勢，在可以互聯(lián)互通，遵循一定的內部交易原則的基礎上，也許中國的技術可以輸往歐洲，美國的原材料也許是最優(yōu)的采購之地。這意味著，每一個項目都是單獨測量的，最優(yōu)的資源配置法則讓中集打破固有的觀念，更加科學地調動全球資源，并且賦能全球企業(yè)。

例如，中集在中國建立的用于半掛車全面升級的“燈塔計劃”，將全面輸入歐美改建當?shù)禺a(chǎn)線，而美國公司的CEO則有機會去做英國公司的董事。他們說，在中集這個平臺上，他們成為了真正的國際化管理人員。他們認為，中集已經(jīng)超越了一家中國公司，而成為了一家真正的全球化企業(yè)。

中集的管理層相信，中集作為中國探索全球化的企業(yè)代表，給全球化帶去的價值已遠遠超越了價格低廉的產(chǎn)品，在全球產(chǎn)業(yè)分工體系中，中國企業(yè)的價值正越來越豐富，角色也越來越多元化，為全球的文化融合、技術進步都帶去價值，全球化終將是有益于各國經(jīng)濟的不可逆的大勢。

中集的研發(fā)中心及制造基地分布在全球近20個國家和地區(qū)，海外實體企業(yè)超過30家，海外員工人數(shù)超過6000名

麥伯良說，“雖然全球化會有波動，但我堅信大勢不可改變”。他希望這是全球經(jīng)濟中企業(yè)的共識。

所有的蛻變與發(fā)展，都源自于40年前的那個擲地有聲的名為“改革開放”的決定。沒有改革開放，中集不可能誕生，不可能成為創(chuàng)造20多個冠軍產(chǎn)品的制造業(yè)巨頭，不可能走出國門，也不可能帶領5萬多人融入全球市場，為推動全球化孜孜不倦地努力。為此，中集向中國改革開放致以最深沉的敬意！

當下，繼續(xù)推進改革開放的必要性和迫切性仍然不亞于過去的40年?？倳浾f，改革開放是決定當代中國命運的關鍵一招。面對著國內外新的宏觀和微觀經(jīng)濟形態(tài)，面對著經(jīng)濟結構不斷調整升級，工業(yè)化要與信息化、數(shù)字化、智能化密切結合的新時代需求，中集依舊在不斷探索和努力。中集正通過“燈塔計劃”、“夢六計劃”、“龍騰計劃”等智能制造項目進一步升級企業(yè)的制造體系，完善“制造＋服務＋金融”的新型商業(yè)模式，同時又啟動百人創(chuàng)業(yè)計劃，激發(fā)各種創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的潛能。

改革開放只有進行時、沒有完成時。中集的未來，也依舊與中國的改革開放，全球的經(jīng)濟運行，同命運，共發(fā)展。

我們期待下一個輝煌的40年。